第九章外包对应大纲内容
4.1外包与其他采购形式的区别
自制还是购买决策
外包的定义
非核心和核心工作或服务的外包
4.2评价外包如何影响采购
外包的成本与收益
外包的风险
外包的市场开发与发展
4.3制订工作或服务外包的计划
确定核心能力和外包机会
引言在本章中，我们将注意力转向采购研究中的一个主要领域——外包活动，也就是将以前某些组织内部的工作转给外部的承包人。在战略层面，这就产生了“企业的边界”或者“自制/自做还是购买”的重要决策。企业是应该自行制造这些产品或者进行这些活动，还是将相关事宜交给外部的承包人?哪些类型的能力、资源应该保留在企业内部，哪些可以交给外延企业?其中有些什么风险和机会?在战术及操作层面，外包(及相应的分包操作)导致一系列关乎计划、商业论证及退出战略、风险管理、合同授予、人员转岗或裁员中的员工权利保护、承包人关系管理等多方面的问题。在本章中，我们将主要探讨战略问题：外包的定义及评估其对采购的影响。在第十章中，我们将继续探讨工作或服务外包采购中的战术及操作问题。第一节“自制还是购买”的决策1.1自制还是购买决策说起来其实很简单。一个极端是企业自行制造全部产品(或者开发其全部服务)，除了原材料别的什么也不买(最终产品的价值几乎完全来自于该企业的工作)。而另一个极端是企业将自身的活动最小化，几乎所有东西都是从供应商或者分包商那里买来的(最终产品中几乎全部的价值都是由他们增加进来的)。1.2当然，在大部分情况下企业都是处于这两个极端之间。作出自制还是购买决策的本质在于：在这一系列的可能性当中企业应该立于何处?“企业的边界”在哪里?我们要自己做吗?我们要投资机器、技术及/或者劳动力吗?我们需要将其作为业务的核心而在内部对相关操作加以控制吗?我们具有自行制造商品或者提供服务所需的技能吗?我们为什么从外部购入材料、资源、技能和专业知识?
1.3所有的组织都要在三个计划层面上面对自制还是购买决策。
战略层面的自制还是购买的决策，决定长期活动、能力、资源及“企业的边界”，因为它影响着组织生产什么产品(或者提供什么服务)、投资哪些资源、将哪些能力及知识留在内部以利于未来的业务发展，以及如何构建其供应链。
战术层面的自制还是购买的决策，体现组织如何应对其产品或服务需求的短期或周期性的改变，从而高效利用其产能。如果需求超过了组织利用内部资源进行自制的产能，那么就需要购入或者分包。如果需求降低，内部的产能没有得到充分利用，组织可能就要把原本从外部供应商或者承包人那里购入的工作量收回到组织内部。
操作或者“部件”层面的自制还是购买的决策，基本上就是产品设计及制造决策，确定某个产品的特定零部件是应该内部自行制造还是从外部的供应链购入。
自制还是购买的决策因素
1.4自制还是购买的决策取决于一系列的战略及操作因素。
项目或者活动是否属于企业重要的战略性或者核心的部分?
购入成本或者内部相关成本对总生产成本的影响，以及内部供应与外部供应相比是否具有竞争力?
内部是否具备所需的能力及产能?能否便捷地获取或扩张?将来是否还可以持续性地获得?(如果缺乏适当的能力或产能，将会促使企业向“购买”一端靠拢。)请注意，如果一家企业缺乏设计或者制造能力，那么它既有可能购入零件及配件(由外部供应商设计或制造)，也有可能购入设计或者制造能力(将设计和制造工作外包给外部的承包人)。
是否具备合适的外部供应商和积极的供应商关系(缺乏合适的供应商会促使企业向着“自制/自做”一端靠拢)?
根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险(例如，关于失去控制、内部知识及技能的丧失、保密数据及知识产权的风险等)?
对于人力资源的影响。如果决定从外部购买，是否会导致裁员?如果决定在内部自制或提供服务，是否需要进行培训或者招募新人?
1.5自制还是购买的决策主要基于经济性标准：组织能否适当地配备或者开发资源在内部生产相应的产品或提供服务，还是说外包生产、供应或直接购买商品及服务在经济上更合算。我们将在第十章中探讨一些关于成本及盈利性的考虑因素，届时我们要讨论外包的商业论证，而其中包括：
购入成本(供应商的价格及获取的总成本)与内部自制边际成本的比较。
使用内部产能制造/提供某种产品或服务而不是另一种产品或服务(后者的利润或许更丰厚)所构成的机会成本。
1.6采购文献中关于自制还是购买决策的其他一些考虑因素如表9-1所示。
表9-1自制还是购买的决策因素
1.7这类决策还与组织的核心能力有关。组织有能力(产能、资源、流程、知识及技能)以具有竞争力的成本进行内部生产，还是说借助外部供应商或者承包人的产能、技术、资源及能力可以创造更大的价值?
1.8现代经济对于核心能力的
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