当前位置： 利息与价格 > 利息与价格历史 > 成本某地产集团成本管理体系培训
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一、成本管理体系总体优化方案说明
1、房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价
土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。
销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。
品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。
管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。
利润=收入—成本
2、随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合
土地溢价状态不可持续；
品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；
管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。
3、成本管理是全过程、全方位、全员的管理
明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员
从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；
从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；
从控制成本的开发公司的人员来看是全员。
4、房地产开发价值链模型
房地产价值链分析：
5、工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点
土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。
有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。
6、总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端
重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。
7、完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性
8、强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控
9、从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具
10、成本管理体系实施安排
二、成本管理体系介绍
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成本科目
（1）成本科目主要优化点及价值说明
（2）成本科目设置原则
满足成本核算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的对比分析、适应成本监控的要求
（3）成本科目分类
集团统一设置十一项一级成本科目：
土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；
前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；
主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；
室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；
室外环境工程费：园林景观工程营造费用；
公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；
工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；
工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；
酒店开办费：酒店开办相关费用支出；
开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；
期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。
（4）职责分工
成本科目管理
造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目
集团财务部编制非工程类统一成本科目
集团财务部汇集形成《集团统一成本科目》并下发。
项目公司原则上不得修改集团统一成本科目
因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批
（5）成本科目成果
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合约规划
（1）合约规划主要优化点及价值说明
合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。
（2）标准工程合约规划的工作意义
目标成本和动态成本管理
建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。
工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。
采购策划与计划
基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。
项目现场管理
通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。
（3）标准工程合约规划制定原则
1）常规性原则
标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。
2）全面性原则
标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。
3）通用性原则
标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。
4）参照性原则
标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。
（4）标准工程合约规划的制定与管理
造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。
造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。
《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。
造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。
（5）完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接
（6）项目工程合约规划制定原则
1）参照原则
项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定
2）适用性原则
项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用
3）全面性原则
项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项
4）差异报批原则
对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批
（7）项目合约规划的流程
项目工程合约规划于方案确定后制定。
项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。
项目工程合约规划内容分工
项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；
材料设备部负责材料设备合同。
各职能部门的负责范围见《标准工程合约规划》。
项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。
项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。
项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。
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目标成本
（1）目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考
（2）目标成本——形成过程
（3）目标成本主要优化点及价值说明
（4）目标成本定义及编制时间
定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。
（5）各版目标成本编制的条件及作用
（6）目标成本管理原则
1）目标导向原则
以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。
2）准确严谨原则
目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
3）事前控制原则
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4）可追溯性原则
编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
（7）目标成本编制要求
目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照《目标成本测算（可研版）》编制，其他阶段按照《目标成本测算表》编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照《目标成本测算表》进行全科目测算。
目标成本科目分类应与集团的《成本科目表》统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。
目标成本按项目开发期分期编制。
目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。
各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。
（8）可研版目标成本
由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。
由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。
《目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》随《可行性研究报告》报集团审批，获批的《目标成本测算表（可研版）》作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。
（9）定位版目标成本
项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。
产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的《项目规划指标表》、《建筑及室外管网建造标准》，提交给项目公司工程成本管理部。
项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。
项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制《目标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》。
《目标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》随项目定位策划报告一并报批。审批通过的《目标成本测算表（定位版）》作为限额设计的依据。
（10）完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）
（11）项目目标成本、合约规划评审会
（12）会前准备资料
（13）会议输出成果
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动态成本
（1）加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析
（2）成本管理体系中端主要优化点及价值说明
（3）动态成本记录
合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本
（4）动态成本概念
动态成本=已发生成本+预期发生成本
乐观动态成本：预期发生乐观估计
悲观动态成本：预期发生悲观估计
科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和
合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零
规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。
（5）动态成本预警
动态成本预警(两种方式）
动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。
（6）预警通知书与解除
预警触发后，系统向预警对象自动发布《动态成本预警通知书》，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团成本督导部、项目总经理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。
预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。
（7）动态成本强控
动态成本强控(两种方式）
动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。
（8）强控报告与解除
强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起；
当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。
强控发生后，系统发出《动态成本强控报告》，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；
造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。
审批通过后，强控状态解除。
（9）动态成本变化原因
设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。
现场签证：施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。
市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；
档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。
无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。
分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。
预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。
结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。
政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。
（10）动态成本月报和现金流量月报
（11）无效成本管理-无效成本分类
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设计成本管理
（1）建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本
限额对标三步法：
1）确定限额对标指标；
2）下达限额对标指标表（设计单位）；
3）成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对比分析。
设计阶段成本优化评审要点：
1）建立设计各阶段成本优化评审要点；
2）结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。
（2）限额设计、成本对标的定义
1）限额设计
为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。
2）经济性技术限额指标
为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。
3）造价限额指标
为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。
4）成本对标
将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。
（3）限额设计、成本对标作业流程
（4）成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明
（5）限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善
（6）限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标
（7）项目限额设计指标制定
项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。
工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。
应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。
各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成《项目限额设计指标表》报批。项目公司各部门审核，执行总经理审批。
（8）限额指标的下达
项目公司建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。
设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。
在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。
对于成熟产品项目和创新产品项目，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。
（9）成本对标
针对设计成果限额指标的实际完成值进行对比分析，并积累参数，为后续项目开发提供参考
（10）成本对标及超标处理
项目公司工程成本管理部开展成本对标工作，各阶段方案、图纸出来后，核查各项限额设计指标的执行情况，与项目限额指标进行比对，将成本对标结果形成《成本对标表》，上报项目公司、造价咨询公司总部及片区执行总经理。
根据《成本对标表》分析得出的超限额设计情况，项目公司工程部组织工程成本管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理办法，必要时总工程师办公室、建筑装饰公司总部、财务部等给予相关的意见和技术支持。最终由项目公司工程部形成《项目限额设计超标处理报告》，报集团及片区总经理审批。原则上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行。
《项目限额设计超标处理报告》审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照《责任成本作业指引》执行。
限额执行的最终结果和处理方式应报集团备案。
（11）设计阶段成本优化评审：
对设计各阶段影响成本的各种方案，在保证产品品质的前提下开展成本优化评审，提出优化建议
（12）设计成本优化的原则
1）严格流程
在各阶段设计过程中，各相关部门都应持设计评审流程开展设计评审工作。
2）充分配合
设计、成本等相关部门在产品决策的全过程都必须充分沟通、密切配合，多角度分析，以期最佳解决方案。
3）方案优化
在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。
4）外部资源协调
项目公司应作好与外部设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求予以明确，并可设置一定的履约奖惩措施。必要时，项目公司可聘请外部专家或机构进行设计成本优化。
（13）设计成本优化的开展
产品定位及策划、方案、扩初、施工图等设计评审前，设计主管部门应将设计方案或图纸提前3天提交给工程成本管理部，工程成本管理部审阅方案或图纸，并准备成本优化建议。
设计评审会上，评审部门基于《设计成本评审表》，评审方案或图纸是否与评审表中成本优化原理及优化方向相符，由工程成本管理部于《设计成本评审表》记录评审情况，并注明相关问题。
设计优化建议获得批准后，相应设计责任部门负责建议的执行。
方案或图纸评审完成后，评审组织部门将《设计成本评审表》作为评审会议文件存档。
各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对《设计成本评审表》提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。
造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善《设计成本评审表》。
（14）建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作
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责任成本
（1）责任成本主要优化点及价值说明
（2）形成分工负责、有机协调的成本管理体系，提高全员的成本管理意识及水平
（3）责任成本分级管理
集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。
项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。
（4）集团标准责任成本指标库的建立
由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任成本指标库。
造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求：
责任成本指标应为可量化或可执行的指标。
责任成本指标要建立相应的指标说明和计算公式。
运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任成本指标，达成一致后形成集团责任成本指标库。
运营管理部与项目公司签订项目成本管理目标责任书时，根据项目进展情况，从集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。
（5）项目公司责任成本管理
《成本管理目标责任书》审批通过后，集团运营部组织项目公司签订《成本管理目标责任书》。《成本管理目标责任书》包括三个方面的内容：
作业目标：将成本管理工作目标提炼成作业目标。
成本目标：项目经审批通过的目标成本或分解到各责任部门的责任目标成本。
控制要点：为完成项目责任目标成本应
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