农金论坛丨发挥ldquo小快灵接地

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导读

面对低利率的市场竞争态势，农商行不应单纯地拼价格，而应充分发挥“小快灵、接地气”的优点和“快”的特长，进一步优化服务，这才是应对竞争的必由之路。同时，面对充满竞争的未来，农商行应坚持深耕本地，坚持做小、做散、做土，既要抓住客户当中的20%不放手，也要深耕客户中的80%，并从深耕的80%当中，回答好“从哪里来、到哪里去、为了谁、依靠谁”的问题。

作者丨榆树农商银行党委书记、董事长李国英

一场新冠肺炎疫情，使低利率的市场竞争态势加速推进，农商行正面临前所未有的竞争冲击。

不少农商行只能被迫压低贷款利率，卷入利率“价格战”之中。然而，“单纯拼价格”并非良策！农商行应充分发挥“小快灵、接地气”的优点和“快”的特长，进一步优化服务，这才是应对竞争的必由之路。

同时，面对充满竞争的未来，农商行应坚持深耕本地，坚持做小、做散、做土，既要紧紧抓住20%的优质客户，也要用心深耕80%的长尾客户，并从长尾客户当中，回答好“从哪里来、到哪里去、为了谁、依靠谁”的问题。

“五个判断”关乎农商行未来发展

对于农商行的下一步发展，应有以下几个判断和思考。

第一个判断：如果疫情能够在上半年结束，世界范围内不出现区域性战争等更大黑天鹅事件，我国经济的拐点，也许将会在年底，最迟在年上半年出现。

第二个判断：国际国内的产业链将会发生深刻变化，各行业产业生态将会重构，并直接影响到农商行的业务发展。

第三个判断：经过近两三年深入推进的“三去一降一补”，“僵尸企业”出清也将尽快完成。

第四个判断：在经济体系当中，国家赋予农信系统的角色、功能、定位是什么？在下一步的乡村振兴、实体经济发展，包括产业链重构当中，农信系统该做些什么？

第五个判断：在国家层面推动下，农信系统的大改革即将启动。国家对整个农信系统定位和作用的考量是什么？农信系统自身又该如何转型、怎么去留？

“优化服务”是应对竞争的必由之路

对于市场竞争，单纯拼价格是没有出路的，农商行宁可让收益、让利润，也不能让市场。

目前看，农商行的贷款利率基本是在7%-9%之间，国有商业银行和股份制行一般都是在5%-7%之间，农商行的贷款价格要比大行和股份制行高出2个百分点。这一情况全国范围内相差不大，毕竟，农信机构在资金成本和运营成本上，要比其他行高很多。

那么，农商行的竞争出路在哪儿？唯快不破！唯有优化服务！农商行的优点是“小快灵、接地气”，特长是“快”。农商行应充分发挥这些优点和特长，进一步优化服务，这才是应对竞争的必由之路。

为应对市场竞争，农商行要加强市场调研，重点是要做到“三个了解”。

了解竞争对手，做到“针对客户需求做精准营销”。了解当地其他银行业金融机构存贷款产品、利率、金融服务，与自有的产品、利率和服务做对比分析，了解各银行间的优势和劣势，继而针对客户需求做精准营销。

了解客户，做到“想客户之所想，急客户之所急”。面对同业竞争，农商行应积极与企业沟通，了解其目前信贷需求和亟待解决的困难，对症下药。再加上农商行作为地方金融机构主力军，多年来扎根县域，在当地有着良好的品牌形象。因而在一定程度上，即便利率相对高，也依然会赢得客户的选择和认可。例如，当客户信贷需求额度较大时，农商行以“审批效率高、批复额度高”的优势，去比拼其他行“大额贷款审批效率相对慢、申贷获得率低”的劣势，客户在权衡贷款利率与经营效率时，大多会选择农商行。

了解自己，做独特的自己。在充分了解自身实际经营特点的前提下，农商行应另辟蹊径，推出能够满足客户需求的、且其他行难以实现的信贷服务。例如，面向优质存量客户的“无还本续贷业务”，缓解客户的现金偿贷压力，使其流动资金不受偿贷影响，该业务品种在其他银行的使用频率较小，但极具市场竞争力。还可以推出发挥农商行“快”优势的贷款产品，以此来满足客户体验。

“三大待解难题”需引起重视

现实中，作为扎根县域、偏安一隅的农村金融机构，农商行所有想法的实现、措施的落地，还要受不同地域经济、文化发展差异的制约。比如在欠发达省份的农商行，相比地处经济、文化发达的地区的农商行，发展羁绊有如下几个方面：

市场环境的问题。一方面，市场环境影响下的客户数量问题，是北方农商行转型中的难题。例如，东北不像江浙等经济特别发达的省份，农商行没有可选择的、顶天立地的大企业客户群体，也没有可供选择的铺天盖地的小微企业。而且，新型农业经营主体也尚未完全成长起来。另一方面，是营商环境的问题。东北地区的营商环境与江浙相比，还有一定的差距，发展的大环境好了，农商行的发展也自然会“水涨船高”。

产品的信息化、数据化、线上化和标准化的问题。不同地方的大数据发展程度不同，而且想把这些大数据完全整合起来也实属不易。做不到数据的整合，农商行想做的“调结构”就难以落地。毕竟，无论是传统的小微业务，还是零售业务，单个客户经理承担的工作量是有限的。只有通过信息化、数据化、线上化、标准化，才有可能提高其工作效率。

队伍建设的难题。其一，解放思想难，即要想从上至下、从里到外、从行内到市场环境、政府环境等等各方面都要统一思想，是一大难题；其二，理念灌输难，即如何把“调结构、保增长”等一些经营理念从上到下地灌输进去，不容易；其三，高管和团队在经营和发展能力方面，难与预想中的发展空间、发展速度相匹配。

借力“两服务、四走进”活动

深耕本地市场

即便面对激烈的市场竞争和自身需要解决的诸多难题，农商行仍然要坚持做小、做散、做土，找到自己的发展空间，既要紧紧抓住20%的优质客户，也要用心深耕80%的长尾客户，并从长尾客户当中，回答好“从哪里来、到哪里去、为了谁、依靠谁”的问题。

以东北地区某农商行的做法为例。

该农商行经营发展的一个根本目标，就是“深耕本地”。其经营发展思维导图的核心，是围绕“我们这家银行是为谁而建？”提出总目标，具体内涵包括：美丽工作、美丽生活、美丽心情；精神财富充实、积极向上，物质财富坚实，保障有力；为员工谋收入，为股东谋利润，为客户谋服务，为财政谋税收，为社会谋价值。

为实现上述总目标，该农商行确定了“保质量调结构稳增长”的三年规划和指导思想，并明确了将三年规划落地的“总抓手”——开展“两服务、四走进”活动、开展“四送”做好“四员”活动。其中，“两服务”，是指服务乡村振兴、服务实体经济；“四走进”，是指走进农户、走进社区、走进小微企业、走进新型农业经营主体；“四送”，是指“送社会公益、送社保医保公众服务、送金融知识、送金融产品”；做好“四员”，是指做好富民政策宣传员、美丽乡村（社区）建设助力员、金融知识推广员、金融产品服务员。值得强调的是，“四送”中的前“三送”，都是为“第四送”服务的，“送金融产品”才是落脚点；做好“四员”的前“三员”均是为“第四员”服务的，做好“金融产品的服务员”方是落脚点。

此外，“两服务四走进”活动方案之所以可行、目标之所以可实现，还因有着“四大支柱”的支撑，包括：其一，体制机制建设持续创新；其二，信息化支撑建设持续增强；其三，已持续开展7年的四大工程（包括，团队建设工程、网点转型工程、党建和文化建设工程，品牌提升工程）还在持续推进；其四，党建文化体系建设的持续完善。

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