万周按
《CEO说》这本小书没有高深的理论、炫酷的包装，它不是一本讲述如何培养CEO的书，而是一本适合公司各级员工阅读、帮助他们理解公司管理话语体系的书，涉及财务和人力资源两大块的基本知识。此书有四个部分，如果你懂财务，可以跳过前两部分直接看后两部分；如果你懂人力，可以只看前两部分；如果你像万周君一样既不懂财务也不懂人力，最好精读全书。
文/万周君
9月底的一个傍晚，笔者正在万科总部食堂吃麻辣烫，碰上祝九胜。那天他托盘里端着一碟排骨、一碟番茄炒蛋、一碟烧茄子、一碗米饭，坐在笔者斜对面。遇见这位公司资金运作大咖，自然不能放掉学习机会，笔者顾不得擦满头的大汗，此前心里一直萦绕的那个问题脱口而出：
“祝总，最近我看了《影子银行内幕》，里面提到一个细节不太明白：中国一些中小企业，做着利润微薄的产品，却敢借24%利息的贷款，为什么其中还有不少企业能活下来？”
祝九胜点点头，笑道：“很简单，比如一个打火机只能赚一两分钱，但他们可以让一笔资金周转十几次甚至几十次，这么算下来，别说24%的利息，更高的也敢贷。”
笔者听得似懂非懂，他却若有所思地说：“其实所有生意的本质都是一样的。”
“哦？”
“本质就是和时间赛跑。”
笔者智商有限，依旧一头雾水，不过出于礼貌，还是点点头。
他似乎看破：“推荐你看看《CEO说》这本书，很薄，但说的很清楚。”
快递送来《CEO说》那天，听同事说，祝九胜把这本书也推荐给了郁亮。
页的小书，找个周末看完，颇多收获，也颇多联想。
中文书名《CEO说——像企业家一样思考》，其实书的主要内容还是英文原名概括得准确：《CEO希望你了解什么——运用商业智慧理解你的公司究竟如何运作》。这不是一本讲述如何培养CEO的书，而是一本面向公司普通员工、试图统一公司内部话语体系的书。身在公司（尤其是大公司）的人可能有这样的体会：日常工作千头万绪，不同部门的同事受制于专业出身，对公司的理解千差万别。然而根据笔者有限的观察，在公司里，CEO与普通员工面临的挑战并没有本质区别：不论智商情商高低，人人每天只有24小时，如何在有限的时间内，抓住工作的重点？
在我们身边，常见的一种工作思路是，碰到什么工作就做什么工作，但这种战术上的勤勉不能掩盖战略上的懒惰，公司越大，就越像一部巨大的信息处理机器，所有人必须对每天接收的信息进行过滤：哪些是随着时间的推移会自然解决的问题？哪些需要跨部门协同？哪些是根本无需理会的细枝末节？哪些又是最关键的抓手，值得公司上下齐心协力去做？
世界最优秀的CEO韦尔奇在自传中，概括了CEO的职能，共有31条（第一条是“诚信”），比较感性，而《CEO说》这本书虽然很推崇韦尔奇，但还是将CEO的工作抓手浓缩为“6+2”：现金流、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，再加上“员工”和“沟通机制”。大体上可以分为“财务”和“人力资源”两大块，论述并不艰深，案例点到为止，翻译质量也比《超越绩效》要好。
开篇的“企业经营6+2法则”图表概括全书，我们可以把它改编成如下的形式：
其中：
P是公司业绩。CA是现金流，“现金带给公司生存能力，它就是公司的氧气”（P21），普通员工容易把现金流看成是财务部门的事，但作者在书中举了收发室工作人员的例子，说明现金流跟公司每个人息息相关，每个人都有职责帮助公司“快收慢付”现金。（当然，万科周刊从来不拖欠稿费）
R是资产收益率，它取决于利润率（M）和周转率（V），R=M×V，这个并不难理解，日常生活中我们讲“薄利多销”，本质就是这个公式——“薄利”（M）的行业可以通过“多销”（V）来弥补，多给一些时间，整体收益率并不差。虽然不难理解，但周转率（V）是一个容易被忽视的指标，我们说某个行业“暴利”、某个行业“微利”，直觉上都是利润率，而忽略了快速周转的魔力。
回到本文开头祝九胜的打火机案例，虽然打火机售价1块钱，只能赚2分钱（利润率2%），但只要厂家每个月周转1次（把这批打火机全卖掉并且收回货款），一年12个月下来（周转率12），不仅可以付得起24%（2%×12）的利息，而且由于每次周转回的资金都比前一次多2%，所以依然有利可图。在这种视角下，其实企业做什么业务本质都一样，把“打火机”换成“手机”、“可乐”、“笔记本电脑”、“住宅”，殊途同归。
我们再往前推一步，假设现在打火机市场行情不好，每个打火机只能赚1分钱，假如你是打火机工厂老板，你会怎么做？
办法一：手上的货先不卖，观望一段时间，期待利润率（M）回升；
办法二：立即按市场价格全部出货，加速周转（V），争取一个月周转2次；
答案很明显了——如果你赞同“所有生意的本质就是和时间赛跑。”
B(t)指的是业务增长，如果我们把公司看做人的集合，那么长期看，它是跟具体业务无关的，比如万科早期也曾做过矿泉水、超市，现在也涉足商业、物流等领域，转做城市配套服务商。从这个角度，“业务增长”（B）可以理解为时间t的函数（而非企业战略规划的函数），所以写作B(t)，如果你讨厌数学，那么可以通过下面这话理解B(t)：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
CR是顾客，本书对此一笔带过，主要观点是：不要只相信统计数据，而要直接观察顾客。直接观察的意义在于：顾客本质上是“闷骚”的，朦胧的欲望潜藏在心中，他们并不会告诉你要什么，而是期待你拿出让他们眼前一亮的产品，然后大呼小叫。这一点说来容易，实际上需要对人性的洞察与猜测，如果你用苹果手机，里面又恰好装了陌陌，不妨花点时间分析它的每一个细节——成功的产品，每一个细节背后都有理由。
HR是人力资源，本书将其分成两部分：员工（E）和沟通机制（C），不过在深入探讨时亮点不多，人岗匹配、领导力、CEO的信、社会化沟通都讲到了，更多是案例描述和原则性建议。笔者认为，这跟人力资源工作的特点有关系，人是企业中最灵活、最难以量化的因素，人力资源工作需要持续不断的对话与沟通，它不像财务那般客观冷静、放之四海而皆准。当然，利用一些现代管理工具，你可以量化员工的行动，但没法量化员工的真实心态。笔者曾经在国有大型机构、民营小企业和民营大企业工作过，发现优秀的HR都不是拘泥于一种方法的书呆子，在不同的情境中、在不同的对话者面前，他们非常擅长把各种方法工具灵活组合，以尺度恰当的语言表达出来（所谓“情商”）。
《CEO说》的写法有些像《格鲁夫给经理人的第一课》，都是拿人们熟知的小商贩做类比，不过区别在于，《CEO说》强调大公司与小商贩的高度相似性，《第一课》则强调公司发展的不同阶段需要不同的管理策略；《CEO说》北京最好白癜风医院在线咨询北京比较好的治疗白癜风医院
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